低成本和高效的供应链是医院或医疗设施的一个组成部分的功能和的一个主要工具提供商的收入最大化。事实上,医院成本的供应链是仅次于劳动力成本代表一个巨大的负担医疗设施的有效性。这个尤为重要,鉴于当前的经济环境与政府在海湾合作委员会(GCC)努力提供全民医疗。
Alpen资本估计当前的医疗支出(切)海湾合作委员会预计将在2022年达到1046亿美元从2017年的约761亿美元,这意味着6.6%的复合年增长率。人口扩张,非传染性疾病发病率高,治疗和增加渗透健康保险成本上升是受经济增长的因素。从2017年到2022年,格瓦拉在门诊服务预计以每年平均7.4%的速度增长到320亿美元,高于6.9%的预期CAGR住院服务454亿美元。人口不断扩大,管理成本的增加负担的慢性疾病,如2型糖尿病和心血管疾病,基础设施差,渗透率的增加医疗保险,和熟练工人严重短缺的问题,整个医院需要仔细精简供应链,减少医疗成本不断上升和提高质量管理。
根据Takudzwa Musiyarira,转型健康Frost & Sullivan研究分析师,医疗融资的主要挑战之一是对大多数组织来说,特别是私营部门已访问病人使用私人和公共健康保险。
“公私伙伴关系帮助利益相关者之间通过费用分摊,减少经济负担,并可能包括共同支付健康保险索赔。这使得私人部门和公共部门为了节省成本,提高效率,”他解释说。”是很重要的一个医疗设施,确保其供应链有效管理以降低成本,因此管理任何收入波动。”
两个流行的供应链节约成本的方法,可以使用日本事故带来自我管理和准时制方法。Musiyarira解释说,自我管理方法本质上削减了中间人,谁可能是经销商或其他第三方供应商。这种方法要求医疗设备与厂商直接接触药品和医疗供应商,例如,谈判最好的交易。然而,这可能需要一个良好的库存管理系统。“此外,大医院群,有集体采购通过规模经济的额外优势。这导致进一步节约成本,”Musiyarira补充道。
即时选择关注只保留重要的物品库存和采购,在需要的时候剩下的。然而,这需要一个高效的分销系统,确保交货期很短,不影响病人的治疗。这种方法也可以减少过度放牧这有时会导致存货期满,特别是对于药品。最终节省的成本减少浪费。
“其他的成本控制方法涉及到数字转换的一个医疗设施,“Musiyarira说。“使用数字标签放置在所有形式的库存可用于跟踪运动的股票,从而自动通知供应链经理如果不足。这样可以确保有效的股票和现金流管理,支出主要关注必要的和当前的成本。
一个急需的变换
根据费德里科•Mariscotti,副总裁A.T. Kearney的采购&分析解决方案的实践在中东,大多数GCC医疗系统也有第三方花放入小盒子贴上狭窄采购的定义:基本的投标和材料处理。他说可以实现更大的利益如果医院管理给采购一个更高级的角色,有四个区域的挑战会阻止试图降低成本:
医生的不同背景。GCC医疗系统配备医生来自世界各地。这种独特的背景的多样性带来了无尽的偏好医疗设备、耗材和药品,使用基本方法很难标准化。
技能短缺。缺乏采购专业人员专门从事医疗、和当地的学校不提供课程培训的员工医疗供应链管理。因此招聘类别经理推动先进技术的关键是极其困难的。
采购的地位低下。即使有限的采购技能确实存在,供应的功能往往是简单和操作视为事务性实体购买商品和服务受到医生和其他人的指令。一些医院给采购一个产品购买真正的声音。
当地供应市场的竞争力。当地公司经常有专有权国际产品和品牌和经销商加价可以成本的两倍。新兴的制造业意味着有限连最基本的产品当地市场。
作为回应,Mariscotti概述了四个采购策略可以提供实质性的和可持续降低成本:
改变规格:优化你买什么。医院有过多的产品,主要是因为缺乏治理和控制机制。例如,在海湾合作委员会,医生和护士经常在他们购买的手套有一个选择。由于个人喜好的变化,医院最终采购各种各样的手套。在更高级的医院,采购部门有强烈影响最后的决定。
“与我们合作的一家医院系统是买三个品牌的婴幼儿配方奶粉相同规格但截然不同的价格,“Mariscotti解释道。“通过标准化最负担得起的选择,公司减少了70%的成本公式对保健的标准没有负面影响。”
减少需求:减少浪费和未充分利用。GCC卫生组织迅速扩张来满足人们的需求,经常为支出没有建立明确的规则。由于这个原因,许多仓库充满了各式各样的物品,往往在数量总是导致很多变得过时和被扔掉。根据Mariscotti、政策导致库存,因为很多医院有那种要么利用要么流失的预算实践导致不必要的购买。
“股票阈值有什么缺少的是严格的规划和治理机制,定义什么是理想,什么是过度。”
利用竞争:事情做得更好。尽管该地区的医疗市场相对较小,两个因素给它一个大的议价能力:不断增长的人口老龄化和GCC国家倾向于现金富裕和展示了愿意投资于卫生保健。这使得该地区吸引公司着眼于增长。例如,阿拉伯联合酋长国是世界上最大的“灵魂工程师的业务环境中,和政府致力于吸引外国直接投资。然而,通常谈判权力失去了因为糟糕的计划。“例如,一个公司与我们合作从相同的供应商购买血液采集管每隔几个月,但代价巨大的变异点,主要是因为订单被放置在不同的医院,“Mariscotti说。“结合需求,建立长期合同管的成本下降了74%。”
与合适的供应商合作:明智地选择你的供应商。Mariscotti说识别战略供应商,形成有意义的合作可以创造合适的条件有利于医院和供应商。例如,在英国的一家医院与供应商有长期合作的心脏设备。伙伴关系超越了产品供应到患者生活方式的会话和后续的诊所。这鼓励医院和病人满意度的供应商,要有长远的眼光和临床结果以及商业机会。
锁定在可持续的结果
拉胡尔Anand,导演在科尔尼的供应管理实践中,有四个实践,被证明能帮助降低成本:
- 改变你的设置采购团队。
创建一个世界级的采购组织通过投资人才,和基础设施,构建严重的能力,和咨询支持动员能力迅速和直接结果。这个投资回报率是衡量采购带来的好处,包括更低的成本和更好的结果。科尔尼的独特供应管理的资产回报率研究发现,连续的每一美元投资于发展中国家和卫生组织的采购功能,公司4.30美元的回报。
- 团队带来利益相关者在一个跨功能的临床价值。
先进的医疗机构有临床价值团队作为决策组。医生和护士组成的“人从供应管理和金融,这些团队确定正确的规格为整个组织,例如手套的理想类型,”阿南德说。“此外,这种程度的透明度和信息共享提高遵守共同约定产品选择。”
- 大修发动机与定制流程。
根据Anand,许多GCC卫生组织斗争的及时管理采购请求和瓶颈和延迟往往是常态。战略采购需要一个灵活的方法来适应组织的需求和市场的变化情况。类别经理需要自由选择最合适的策略,从购物需求建立多年的协议。领导组织标准化和自动化过程中,往往通过使用专用软件。
- 使用增强的分析功能发现隐藏的机会。
与各种各样的医疗系统购买产品,和无数的独特的项目数量,增强分析能力是至关重要的发现机会埋在所有数据。分析还可以防止过度放牧和营运资本减少优化库存和定义重新排序策略。在更高级的应用程序中,统计分析历史的病人来自电子医疗记录的数据可以用来开发预测模型为低成本的干预措施,减少再次入院的次数,确定慢性疾病,和评估治疗的有效性。
前进的道路
根据A.T. Kearney的专家,一个有远见的方法向第三方花可以创造可观的经济收益,包括第三方消费减少20%,可,反过来,是用于支持投资,以维持该地区的升级要求医疗保健。
“解锁全方位的机会需要精通生成供应商之间的竞争来得到最好的价格,系统地管理需求,以避免不必要的复杂性,建立临床价值团队来促进一个更健康的成本效益与临床医生、对话,最具挑战性的是,发展差异化供应商交互模型,包括战略合作伙伴关系,从你的供应商,获得最“阿南德说。“一个完整的改进转换可能需要12至18个月,但是我们发现,通过协同工作的大部分储蓄可以交付前六到八个月。”
